Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke (26 octombrie 1800 – 24 aprilie 1891) a fost un mareșal prusac, șef de Stat Major al armatei prusace timp de treizeci de ani, fiind considerat creatorul unor metode moderne de conducere a armatelor pe câmpul de luptă. A comandat trupe în Europa și în Orientul Mijlociu în timpul celui de-al doilea război germano-danez (1864), războiul austro-prusac (1866) și războiul franco-prusac (1870-1871). A fost un geniu al organizării și tacticii militare prusace. Fascinat de căile ferate, a fost un pionier al utilizării lor militare în deplasarea rapidă a trupelor pe câmpurile de luptă. Este adesea denumit Moltke cel Bătrân pentru a-l distinge de nepotul său Helmuth Johann Ludwig von Moltke, care a comandat armata germană la izbucnirea Primului Război Mondial. Concepția sa despre leadership propune o abordare pragmatică a evaluării persoanelor de decizie după două criterii mai puțin obișnuite.
O aventură otomană
Provenind dintr-o familie de militari, Moltke urcă rapid pe treptele carierei militare în armata prusacă. În 1835, la 35 de ani, după avansarea sa ca și căpitan, pleacă la Constantinopol unde este solicitat de sultanul Mahmud II la modernizarea armatei Imperiului Otoman. Cu aprobarea superiorilor săi prusaci, Moltke rămâne timp de doi ani la Constantinopol, unde învăță limba turcă și a explorează orașul Constantinopol, Bosforul și Dardanele. Face călătorii prin Țara Românească, Bulgaria și Rumelia, și pe ambele maluri ale strâmtorii Bosfor.
În 1838, Moltke este trimis ca și consilier al generalului otoman care comanda trupele din Anatolia, și care urma să ducă o campanie împotriva trupelor lui Muhammad Ali din Egipt. În 1839 armata se mută spre sud pentru a lupta cu egiptenii, dar la apropierea inamicului, generalul refuză să asculte sfaturile lui Moltke. Moltke își dă demisia din funcția de statul major al armatei otomane a Pașei Hafiz și preia conducerea artileriei. În bătălia de la Nezib (actualul Nisibis) din 24 iunie 1839, armata otomană este învinsă. Cu mare dificultate, Moltke și-a croit drum înapoi spre Marea Neagră, și de acolo spre Constantinopol. Patronul său, sultanul Mahmud II, murise, așa că se întoarce la Berlin unde ajunge în decembrie 1839.
Avansat la funcția de Șef de Stat Major
În 1857, Moltke primește funcția de șef al Statului Major al armatei prusace, funcție pe care a deținut-o timp de 30 de ani (și după înființarea Imperiului German). De îndată ce a fost numit în funcție, începe o serie de reforme prin modificări la metodele strategice și tactice ale armatei prusace, schimbări ale armamentului și în mijloacele de comunicare, schimbări în pregătirea ofițerilor și modificări ale metodei de mobilizare a armatei. De asemenea, a instituit studiul oficial al politicii europene pentru a putea proiecta eventualele planuri de campanie în caz de conflict.
Moltke era un discipol al lui Carl von Clausewitz și considera strategia ca o artă practică de adaptare a mijloacelor la scopuri. El a dezvoltat tacticile de război folosite de Napoleon, a fost primul care a realizat marea putere defensivă a armelor de foc moderne și și-a dat seama că un atac de învăluire este mult mai eficient decât încercarea de străpungere frontală a liniilor inamice.
Un precursor al strategilor militari moderni
Una dintre strategiile de marcă ale lui Moltke, observată în toate planurile sale de război împotriva Rusiei și Franței, a fost ceea ce s-a numit strategia ofensiv-defensivă, ce consta în manevrarea forțelor proprii cu scopul de a tăia liniile de comunicații ale inamicului, urmată de avansarea și cucerirea liniilor inamice în timp ce acesta încearcă să-și restabilească liniile de comunicație printr-o acțiune defensivă.
Moltke a adus îmbunătățiri și la condițiile marșului și ale aprovizionării unei armate. Numai un singur corp de armată putea fi deplasat pe zi; a pune în mișcare două sau trei corpuri de armată pe același drum, în aceeași zi, însemna că ariergarda nu putea fi folosită într-o eventuală luptă pe front. Mai multe corpuri de armată staționate împreună într-o zonă mică nu puteau fi hrănite mai mult de o zi sau două. În consecință, el credea că esența strategiei din vremea sa stătea în organizarea separată a marșurilor diverselor corpuri de armată și concentrarea acestora din timp pentru luptă.
Pentru coordonarea unei armate mari, aceasta trebuia împărțită în armate sau grupuri de corpuri de armată separate, fiecare astfel de armată (sau grup de corpuri de armată) fiind subordonată câte unui comandant autorizat să-și organizeze propriile mișcări de trupe și acțiuni sub coordonarea comandantului-șef, în funcție de direcțiile de înaintare și scopul operațiunilor stabillite de acesta din urmă.
Funeralii naționale și o dispariție misterioasă a rămășițelor pământești
Pentru serviciile extraordinare aduse patriei și pentru reformele aduse armatei, la moartea sa, în 1891, Moltke a avut parte de funeralii naționale în timpul cărora mii de oameni au ieșit să-l conducă pe ultimul drum cu onoruri militare. Mii de trupe conduse de Kaiser-ul Wilhelm al II-lea au escortat sicriul până la Gara Lehrter din Berlin, de unde acesta a fost transportat în Silezia.
Rămășițele pământești ale lui Moltke au fost înhumate în mausoleul familiei de pe moșia Kreisau, care a fost, însă, jefuit după cel de Al Doilea Război Mondial, atunci când Kreisau (acum Krzyżowa) a revenit Poloniei. În prezent nu se mai știe nimic despre ce s-a întâmplat după război cu rămășițele sale.
Descentralizare, autonomie și inițiativă
Pe când se afla la conducerea Marelui Stat Major, Moltke și-a dat seama că creșterea mărimii armatelor începând cu anii 1820 a făcut, în esență, imposibilă exercitarea unui control detaliat asupra întregii forțe armate de către o singură persoană, așa cum Napoleon sau Wellington o făcuseră în bătălii. În noile condiții el a realizat că subordonații trebuie să folosească propria inițiativa și să aibă o judecată independentă pentru ca forțele pe care le conduc să fie eficiente în luptă.
Prin urmare, planurile generale de campanie și de luptă trebuie să încurajeze descentralizarea. Prin acest nou concept, comandanții detașamentelor îndepărtate erau obligați să arate inițiativă în luarea deciziilor lor, iar von Moltke a subliniat avantajele pregătirii unor astfel de ofițeri care ar putea face acest lucru în limitele stabilite de comandantul superior.
Moltke era adeptul transmiterii de ordine prin care se precizau intențiile, mai degrabă decât ordinele detaliate, și era dispus să accepte abaterile de la un ordin cu condiția ca acestea să se înscrie în cadrul general al misiunii. Von Moltke a păstrat ferm acest punct de vedere care, ulterior, a devenit un element fundamental al întregii teorii militare germane.
Teza principală a lui Moltke a fost că strategia militară trebuia înțeleasă ca un sistem de opțiuni, întrucât nu era posibil să planifici decât începutul unei operațiuni militare. Drept urmare, el a considerat că principala sarcină a liderilor militari trebuie să fie analiza și pregătirea pentru toate opțiunile și rezultate posibile.
Ideile sale au fost rezumate în două afirmații:
Nici un plan de operațiuni nu se poate extinde cu certitudine dincolo de primul contact cu puterea principală a inamicului (sau: Nici un plan nu supraviețuiește contactului cu forța principală a inamicul)
și
Strategia este un ansamblu de tactici.
O împărțire a liderilor după două criterii mai puțin așteptate
Însă pentru a avea o astfel de armată descentralizată era nevoie de ofițeri instruiți, cu o bună judecată și cu inițiativă. În acest scop, Moltke era adeptul evaluării oamenilor după două criterii:
- gradul de inteligență (de la proști la inteligenți) și
- atitudinea față de muncă (de la leneși la harnici).
În baza acestor două criterii, rezultau patru categorii corespunzătoare unor patru tipuri de ofițeri:
- Categoria A: prost și leneș (PL)
- Categoria B: inteligent și harnic (IH)
- Categoria C: prost și harnic (PH)
- Categoria D: inteligent și leneș (IL)
Categoria A: Ofițerilor din categoria A, proști și leneși, le-a dat sarcini simple și repetitive. Aceștia nu mai puteau înainta în cariera militară. Moltke considera că acești oameni ar putea avea destul de rar și câte o idee bună, însă ceea ce era mai important era faptul că ei nu creau probleme.
Categoria B: Moltke considera că ofițerii din categoria B, inteligenți și harnici, erau obsedați de micromanagement (se pierdeau în mărunțișuri) și, prin urmare, astfel de ofițeri sunt lideri de slabă calitate. Astfel de oameni putea fi promovați, dar nu și la nivelul de ofițeri de Stat Major. Ofițerii din categoria B dădeau certitudinea că ordinele vor fi îndeplinite la timp și întocmai, în toate detaliile.
Categoria C: Ofițerii din categoria C, proști și harnici, erau considerați periculoși. Moltke afirma că aceștia ar trebui să fie supravegheați permanent, ceea ce este inacceptabil în armată. Deoarece ar fi putut crea probleme grave, greu de remediat, era de preferat ca acești ofițeri să fie scoși din armată.
Categoria D: Ofițerii din categoria D, inteligenți și leneși, erau cei pe care Moltke îi considera cei mai potriviți pentru cele mai înalte funcții de comandă. Acești ofițeri erau suficient de inteligenți ca să știe ce trebuie făcut, dar și suficient de leneși, pentru … a găsi cea mai ușoară și simplă cale de a atinge obiectivul cerut.
De ce nu găsim lideri în ziua de azi?
Este adevărat că lenea singură nu este productivă, însă vasta experiență a lui Moltke l-a convins că ea trebuia combinată cu inteligența. Moltke a observat că oamenii leneși și inteligenți au un avantaj în societate și sunt cei mai nimeriți pentru rolul de lider într-o organizație.
Progresul nu este realizat de către cei care se scoală devreme, ci este realizat de oameni leneși care caută căi mai ușoare pentru a realiza ceva.
Una din problemele actuale ale companiilor este lipsa liderilor pornită tocmai de la promovarea oamenilor harnici și inteligenți. Pentru că, din păcate, în marile firme, atunci când se măsoară performanța, ne uităm foarte mult la cât de harnici sunt oamenii, cât de multe obiective și-au îndeplinit, și îi promovăm pe acești oameni “harnici” în funcții de conducere (șefi de echipă, șefi de schimb, manageri de proiect, manageri de departament, directori etc.).
Poate că, în unele cazuri, le evaluăm și inteligența, însă nu le evaluăm capacitatea de a lua decizii pentru echipă. De obicei evaluăm capacitatea de a lua decizii personale, individuale. Le evaluăm capacitatea de comunicare cu clienții (care presupune multă persuasiune), dar nu le evaluăm capacitatea de comunicare cu membrii echipei (care presupune motivarea oamenilor). Le evaluăm performanța individuală, dar nu încercăm să vedem dacă poate conduce o echipă.
Presupunem doar că dacă ia decizii personale bune, atunci va lua și decizii bune în numele echipei. Presupunem că dacă el/ea comunică bine cu clienții, atunci va comunica bine și cu membrii echipei. Presupunem că dacă face performanță, atunci va putea coordona și echipa spre performanță.
Și așa ajungem, de exemplu, să-l facem Director de Vânzări pe cel mai bun agent de vânzări, așa ajungem să-l facem Manager de spital pe cel mai bun chirurg, sau Șef de schimb pe cel mai bun meseriaș. Și ne mirăm apoi de ce lucrurile nu merg bine (nu în toate cazurile, dar oricum în cele mai multe dintre ele). Și uite așa “omorâm două iepuri dintr-un foc”:
- punem un om fără competențe manageriale să conducă un departament, o instituție, un schimb etc.
și
- nu-l lăsăm nici să facă ceea ce știa cel mai bine să facă.
Problema și mai gravă este atunci când, așa cum spunea Moltke, pui în funcții de conducere o persoană care este harnică, dar care nu se pricepe. De aici vine și expresia populară de: “Ferește-mă, Doamne, de prostul harnic!” Uitați-vă în jur și imposibil să nu găsiți unul (dacă nu cumva e chiar șeful/șefa dvs.).
Așa că Moltke avea mare dreptate. Din păcate, nu mulți știu de el sau îl bagă în seamă …
0 Comments